创建工作分解结构

将项目范围分解为一组层次化的工作包，使其可被估算、分配和跟踪。WBS 通过将复杂的可交付成果拆解为可管理的组件，为工作量估算、资源规划和进度制定提供基础。

适用场景

• 项目章程已批准且范围已定义之后
• 规划具有明确可交付成果的传统/瀑布式项目
• 将大型计划分解为可管理的工作包
• 为工作量估算和资源规划建立基础
• 建立对所有所需工作的共同理解

输入

• 必填：已批准的项目章程（尤其是范围和可交付成果部分）
• 必填：项目方法论（传统/瀑布式，或用于规划的混合型 WBS）
• 可选：类似项目的历史工作量数据
• 可选：团队组成和可用技能
• 可选：组织 WBS 模板或标准

步骤

第 1 步：从章程中提取可交付成果

阅读项目章程。列出所有可交付成果和验收标准。将其分组为 3-7 个顶级类别（这些成为 WBS 第一级元素）。

预期结果： 与章程可交付成果匹配的第一级 WBS 元素列表。

失败处理： 如果章程内容模糊，返回使用

draft-project-charter

细化范围。

第 2 步：分解为工作包

对每个第一级元素，分解为子元素（第二级、第三级）。应用 100% 规则：子元素必须代表父元素 100% 的范围。当工作包满足以下条件时停止分解：

• 可估算（能以人日分配工作量）
• 可分配（一人或一个团队负责）
• 可衡量（有明确的完成/未完成标准）

创建 WBS 大纲：

# Work Breakdown Structure: [Project Name]
## Document ID: WBS-[PROJECT]-[YYYY]-[NNN]

### WBS Hierarchy

1. [Level 1: Deliverable Category A]
   1.1 [Level 2: Sub-deliverable]
      1.1.1 [Level 3: Work Package]
      1.1.2 [Level 3: Work Package]
   1.2 [Level 2: Sub-deliverable]
2. [Level 1: Deliverable Category B]
   2.1 [Level 2: Sub-deliverable]
3. [Level 1: Project Management]
   3.1 Planning
   3.2 Monitoring & Control
   3.3 Closure

应用 WBS 编码（1.1.1 格式）。确保最多 3-5 级深度。始终包含"项目管理"分支。

预期结果： 完整的 WBS，包含 15-50 个工作包，每个工作包具有唯一的 WBS 编码。

失败处理： 如果分解超过 5 级，说明范围过大——考虑拆分为子项目。

第 3 步：编写 WBS 字典

对每个工作包（叶节点），编写一个字典条目：

# WBS Dictionary: [Project Name]
## Document ID: WBS-DICT-[PROJECT]-[YYYY]-[NNN]

### WBS 1.1.1: [Work Package Name]
- **Description**: What this work package produces
- **Acceptance Criteria**: How to verify it's done
- **Responsible**: Person or role
- **Estimated Effort**: [T-shirt size or person-days]
- **Dependencies**: WBS codes this depends on
- **Assumptions**: Key assumptions for this work package

### WBS 1.1.2: [Work Package Name]
...

预期结果： 每个叶节点工作包都有字典条目。

失败处理： 缺少字典条目表明分解不完整——重新审视第 2 步。

第 4 步：估算工作量

对每个工作包，采用一种估算方法：

• T 恤尺码（XS/S/M/L/XL）用于早期阶段规划
• 人日用于详细规划
• 三点估算（乐观/最可能/悲观）用于高不确定性工作

创建汇总表：

## Effort Summary
| WBS Code | Work Package | Estimate | Method | Confidence |
|----------|-------------|----------|--------|------------|
| 1.1.1 | [Name] | 5 pd | person-days | High |
| 1.1.2 | [Name] | M | t-shirt | Medium |

总工作量 = 所有工作包之和。

预期结果： 每个工作包都有工作量估算并说明置信度。

失败处理： 如果超过 30% 的工作包置信度为低，安排与主题专家的细化会议。

第 5 步：识别依赖关系和关键路径候选项

映射工作包之间的依赖关系：

## Dependencies
| WBS Code | Depends On | Type | Notes |
|----------|-----------|------|-------|
| 1.2.1 | 1.1.1 | Finish-to-Start | Output of 1.1.1 is input to 1.2.1 |
| 2.1.1 | 1.1.2 | Finish-to-Start | |

识别依赖工作包的最长链——这就是关键路径候选项。

预期结果： 依赖关系表至少包含完成到开始的关系。

失败处理： 如果依赖关系形成循环，说明分解存在错误——重新审视第 2 步。

第 6 步：审查和基线化

将 WBS 和字典合并为最终文档。在每个级别验证 100% 规则。获取干系人签字确认。

预期结果： WBS.md 和 WBS-DICTIONARY.md 文件已创建并经过审查。

失败处理： 如果干系人发现缺少的范围，添加工作包并重新估算。

验证清单

• WBS 文件已创建，包含文档 ID 和 WBS 编码
• 100% 规则满足：每个级别的子元素完整代表父元素范围
• 每个叶节点都有 WBS 字典条目
• 所有工作包都有工作量估算
• 识别了依赖关系且没有循环引用
• 包含项目管理分支
• 已识别关键路径候选项
• WBS 深度不超过 5 级

常见问题

• 将可交付成果与活动混淆：WBS 元素应为名词（可交付成果），而非动词（活动）。应为"用户认证模块"而非"实施认证"。
• 违反 100% 规则：如果子元素加起来不等于父元素范围的 100%，工作将被遗漏。
• 层级太浅或太深：2 级对规划而言过于模糊；6 级以上属于微观管理。目标为 3-5 级。
• 跳过项目管理分支：项目管理工作（规划、会议、报告）是真实工作，会消耗工作量。
• 分解前估算：估算工作包，而非类别。第一级的估算不可靠。
• 没有字典：没有字典的 WBS 只是标签树——字典提供了完成定义。

相关技能

• draft-project-charter

  — 提供 WBS 分解所需的范围和可交付成果

• manage-backlog

  — 将 WBS 工作包转化为可跟踪的待办事项

• generate-status-report

  — 报告针对 WBS 完成百分比的进展

• plan-sprint

  — 如果采用混合方法，从 WBS 工作包进行冲刺规划

• conduct-retrospective

  — 审查估算准确性和分解质量